Саммари «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует», автор Дэниел Пинк

Дэниел Пинк представил вид мотивации, пришедшей на замену «кнуту и прянику» и наиболее эффективной в XXI веке. Актуально для руководителей, работников и детей.

Содержание

Система мотивации 3.0 от Дэниел Пинк

Для начала немного терминов

мотивация 1.0 — древняя мотивация, направленная на выживание;
мотивация 2.0 — классическая система мотивации «Кнут и пряник», например, пряник — деньги, а кнут — штраф или увольнение;
мотивация 2.1 — продвинутая система мотивации, где работникам предоставляется больше самостоятельности;
мотивация 3.0 — новая система мотивации, о которой написано это саммари;
поведение типа X – люди ориентируются преимущественно на внешние источники мотивации, например, деньги. Успешны в краткосрочной перспективе;
поведение типа I – источником мотивации служат внутренние силы, например, желания, а не ресурсы. Деньги имеют значение, но не решающее. Главные мотивы – свобода, реализация целей и самореализация. Люди с таким типом мотивации в долгосрочной перспективе гораздо чаще добиваются успеха, а их психическое и физическое состояние часто благополучное. Это поведение приобретённое, а не врождённое: человек с поведением X может освоить поведение I.

Нет людей, соответствующих только одному типу мотивации. В разное время и обстоятельствах мы склоняемся к разным типам поведения. В основном мы середина между этими поведениями. Если вознаграждение ниже рыночного уровня, то мотивация будет подорвана вне зависимости от принадлежности к типу поведения.

Мотивации 2.0 и 2.1 работают только для алгоритмических видов работ

Пример таких работ: кассир, бухгалтер и другая работа, связанная с рутиной. Подобная деятельность постепенно автоматизируется. Люди вынуждены переключаться на эвристическую деятельность, например, разработать рекламную кампанию, т. е. решение задач, для которых не существует готового алгоритма.

Пример:

Энциклопедия MSN Encarta от Microsoft работала по системе мотивации 2.0: наёмные рабочие за деньги писали статьи, чтобы продавать энциклопедию за деньги.
Википедия создавалась бесплатно тысячами людей по системе мотивация 3.0. MSN Encarta закрылась, а Википедия работает.

Другие крупные проекты, реализованные по системе мотивация 3.0: Firefox, Linux, Apache, общедоступные учебники и книги, бесплатные юридические консультации, открытые хранилища фотографий и т. д. В качестве мотивации для участия в таких проектах может служить желание отточить свои навыки или улучшить репутацию.

Для эвристической деятельности нужна мотивация 3.0. Мотивации 2.0 и 2.1 вредят творчеству.

Для алгоритмических задач мотивации 2.0 и 2.1 будут отлично работать: чем больше будете платить, тем охотнее будет выполняться работа.

Откажитесь от краткосрочного мышления

Исследование на тему творчества:

У студентов художественной провели опрос, какая мотивация у них ведущая: внутренняя или внешняя. Получился такой результат: тот, кто предпочитал работать ради работы, достиг гораздо большего успеха и заработал гораздо больше тех, у кого в приоритете были деньги.

То, что вам кажется может принести быстрый успех, в долгосрочной перспективе может привести к краху.

Пример:

Если учащему платить деньги за успешное решение задач, то он будет выбирать более лёгкие задачи, используя краткосрочное мышление. В долгосрочной перспективе это отрицательно скажется на получении мастерства.

Используйте мотивацию 3.0 для алгоритмических задач

Эти рекомендации дополнят традиционные мотивации не навредив:

объясните смысл задачи: работники должны осознавать, что выполняют нужное дело на пути к глобальной цели;
проявите сочувствие: объясните, что понимаете рутинность работы;
дайте свободу действий: объясните, каким должен быть конечный результат и позвольте работникам выполнять работу как им удобно.

Как мотивировать творческих людей

Никогда не предлагайте традиционную систему вознаграждений «если–то»: если нарисуете картину, которая мне понравится, то сверху получите 10%. Этим вы снизите производительность работника.

Для стимулирования творческого работника выполните эти рекомендации:

базовое вознаграждение должно быть чуть выше среднего;
дайте работнику как можно больше самостоятельности;
давайте дополнительное поощрение только после выполнения работы.
работник должен концентрироваться только на задаче, а не на вознаграждении. Вознаграждение должно быть для работника неожиданностью. Этим вы простимулируете работника на эффективное выполнение следующих задач.
Это поощрение ни в коем случае не должно превратиться в «если–то»;
обязательно используйте нематериальное вознаграждение: похвалу и положительные отзывы;
давайте адекватную обратную связь – вместо «отличная картина» говорите: «отличное цветовое решение». Используйте как можно больше конкретики.

Для выработки у себя поведения типа I используйте эти стратегии

С помощью программы поставьте таймер, чтобы издавал звуковой сигнал 40 раз за неделю в случайное время.

Записывайте, сколько раз были в потоке, где при этом находились и над чем работали. Выбирайте только ту сферу деятельности, где действуете в потоке.

Чтобы найти главную цель, задумайтесь о собственной единственной фразе, например: «он посвятил свою жизнь семье и детям» или «она научила рисовать почти всех детей в своём районе».

Ежедневно перед сном задавайте себе вопрос: сегодняшний день прошёл лучше вчерашнего? Удалось ли вам сделать лучше или больше вчерашнего?

Устройте себе аттестацию: сформулируйте цель для достижения мастерства и ежемесячно сами себе устраивайте экзамен: выставляйте оценки за результаты. Также можно попросить знакомых или коллег, чтобы они вас оценили.

Новые цели должны быть чуть выше предыдущих.

Фокусируйтесь на трудностях, а не на сильных чертах. Пытайтесь их проработать. Это сложно, но эффективно.

Дайте работникам больше самостоятельности

Если от работников важен только результат, то платите за него и контролируйте только его, а не в какое время они приходят на работу и приходят ли они туда вообще. Наймите хороших работников и предоставьте им выбор: что, когда и как делать. Они это оценят: уровень стресса понизится, а производительность вырастит. Именно в таком режиме проявляется поведение типа I.

Воздержитесь от почасовой оплаты: работник должен фокусироваться на результате, а не на времени.

Люди, объединённые высокой внутренней мотивацией, лучше ладят с коллегами, чем в обычных предприятиях. Поэтому командная работа будет получаться лучше: работники не захотят подводить коллег.

Задачи работников должны соответствовать их уровню

Если выполнять слишком сложные задачи, то будет развиваться тревожность. Простые задачи вызовут скуку. Когда задача соответствует способностям, может возникнуть состояние потока: в этом состоянии у работника максимальная продуктивность.

Если задачи слишком скучные, то подумайте, как можно добавить в них игровой элемент. Например, уборщица в больнице может помогать медсёстрам или поддерживать больных.

Для развития мастерства нужно иметь установку на рост по Кэрол Дуэк: всё можно развить, если приложить усилие. Большинство людей имеет установку на данность: все таланты даны с рождения, поэтому что-то развивать бесполезно.

Идеи для позитивных изменений в работе предприятия

10—20% времени работников должна занимать деятельность, отличная от существующий. Чему посвятить это время, пусть решают сами работники. Например, пусть продумывают или реализовывают новые проекты: Gmail, Google News и многие другие продукты были созданы по такому принципу.

Выдайте полномочия каждому сотруднику возможность присуждать небольшой финансовый бонус любому коллеге. У сотрудников будет мотивация делать что-то незаурядное, чтобы получить признание коллег.

Дайте возможность сотрудникам ставить цели для вашего предприятия. Так они будут серьёзнее к ним относиться и работать более мотивировано.

Вместо «должны» и «следует» говорите «обдумайте» или «рассмотрите возможность», чтобы работники были более вовлечёнными.

Соберите всех сотрудников и пусть запишут в одном предложении ответ на вопрос: «В чём предназначение организации?». Ответы зачитайте вслух. Так, вы многое узнаете об их мотивации и отношении к компании.

У вас ни в коем случае не должны работать те, кто может нарушить микроклимат компании: грубияны, перестраховщики, подлецы и т. д. Убедитесь, что вы сами не нарушаете микроклимат.

Если сотруднику стало скучно работать, то подумайте, сможет ли он передать мастерство коллеге. Присмотритесь, возможно, он может взять на себя часть работы более опытного сотрудника.

Идеи для воспитания детей с поведением типа I

Предоставьте возможность детям самостоятельно решать, когда делать домашнее задание.

Следите, чтобы домашнее задание было оригинальным и способствовало повышению мастерства, а не являлось повторением урока.

Убедитесь, что ребёнок понимает цель заданий и понимает свой вклад в общее со всем классом дело.

20% заданий должен выбирать сам ученик.

Ученик должен сам оценивать собственный прогресс. Пусть он поставит цели для обучения, а в конце четверти оценит и напишет: чему новому обучился, что не удалось освоить, а чему предстоит обучиться. Сверьте эти оценки с учительскими и обсудите путь к мастерству.

Никогда не платите за домашние обязанности: этим вы посылаете сигнал, что без оплаты не нужно даже убирать за собой.

Хвалите по делу только за старания, а не за ум или таланты. Не хвалите при свидетелях. Обязательно давайте конкретную обратную связь: никаких общих слов.

Убедитесь, что дети знают, зачем они изучают предмет и какое отношение он имеет к миру, в котором живёт.